英國金融時報8日發表該報專欄作家安德魯·希爾撰寫的題為《油價下跌將擾亂企業定價策略》的文章。文章說，“試圖預言今日市場上的石油需求、供給和價格，就像是試圖為飛行中的飛機機翼涂油漆——就算有人能成功把該涂的地方都涂到，活也不太可能干得細致�！�

　　 這是時任�？松�總裁的霍華德 考夫曼1982年說過的一句話。當時，原油價格正從石油危機后的高點跌落。不過，考慮到如今的油價如此低迷，而那些曾在一兩年前警告“石油供應見頂”的專家轉而為“需求見頂”憂心忡忡，他的上述言論對于今天可能也同樣適用。

　　 石油巨頭都是價格接受者：他們出售產品的價格水平在很大程度上由市場決定。毫不意外的是，當油價下跌時，他們將不得不調整其他方面的成本。

　　 最近，英國石油(BP)曾宣布將大幅削減成本和裁撤工作崗位。康菲石油則表示，2015年該公司會將資本開支減少五分之一。

　　 不過，對于價格制定者來說情況會怎樣呢？這里的價格制定者，是指那些把石油作為其產品所需的眾多原材料之一的企業。他們在管理上遇到的挑戰要更復雜一些。

　　 經濟學家經諸多努力，已經在定價問題上總結了許多要點（比如一個著名的例子是，阿爾弗雷德 馬歇爾用魚市場闡釋了“完全”競爭）。企業也有了數百年的經驗。盡管如此，即使是大型企業，有時候似乎也會在定價問題上馬失前蹄。

　　 其中一個原因是各機構已轉變成了“自動駕駛模式”，忽略了未來的任何“湍流”風險，從而無視了上述“考夫曼原則”。根據一位跨國公司前主管的說法，在上世紀90年代經歷了長期的大宗商品穩定期之后，部分管理者連怎樣在航程中調整油漆罐都忘了。他們已陷入一種自鳴得意的看法，認為大宗商品方面的成本是可以預測的，并據此規劃自身產品定價。于是，他們會在原材料價格發生異動時，毫不意外地陷入困境。

　　 對于如何緩和大宗商品價格波動影響的問題，教科書上的標準答案是采取對沖策略。然而，如果對沖不是你的核心業務，就有可能是一種危險的游戲。2012年，達美航空實際上收購了費城附近的一個煉油廠，這是該公司管理油價波動舉措的一部分。此舉曾令分析人士大惑不解，其中一位分析人士曾表示這種舉動“就像是一位猶太教教士買下一座基督教的教堂”。令人驚訝的是，達美航空最近表示，該公司預計燃料價格的降低會帶來17億美元的年度凈成本節省，并表示這在一定程度上是它采取上述非常規策略的結果。不過，部分批評人士仍然相信，在如今原油價格正在走弱之際，在油價高企時押注的煉油廠將同樣不會奏效。

　　 不過，至少達美航空在努力管理油價波動。咨詢公司艾睿鉑的弗朗切斯科 巴羅西表示，多數企業“并沒有向前看，而是在向后看”。極少有公司同時精通戰術定價和戰略定價。前者依賴于對現有合同和訂單的管理，后者則需要保持前瞻性。即使是來自客戶和供應商的極有價值的內部信息，多數企業也會視而不見，而這些信息原本能讓他們對價格波動作出預測，不那么被動。

　　 對于原材料價格變動的后果，人們的了解依然是東拼西湊的。部分企業只會考察對其前三大產品的潛在影響；部分則會關注全部產品組合；部分則一直處于一無所知的狀態。按照一位首席財務官的說法，在零售企業，經濟衰退和在線競爭已經令定價問題成為董事會的頭號議程。不過，據艾睿鉑估計，把定價分析和價格談判交給專門的資深團隊的企業不到一半。

　　 考慮到產品的合理定價是企業的基本要務之一，這樣的疏漏是令人吃驚的。在觀看《學徒》時，最大的樂趣之一就是看看新手是如何把事情搞砸的。在英國版《學徒》近期的一集中，參賽的團隊要比賽生產蠟燭（巧合的是，蠟燭的商業化生產要依賴石蠟這種石油副產品）。他們的定價策略用幼稚形容可能都是輕的。最終的結果是，產品更好的候選團隊一敗涂地，原因是他們的對手盡管曾犯下各種愚蠢錯誤，卻采用了更廉價的原料，銷售蠟燭的利潤率更高。

　　 在原油方面的成本下跌之際，部分生產商會比較幸運。他們或許能保持自身產品價格不變，從而獲得更高的利潤率。維持價格不變的決定如果是經過深思熟慮作出的，那就是值得祝賀的。然而，如果你不知道這筆橫財是怎么來的——更別說提前預計到了，那么在《學徒》中，你應該被歸入那些犯下愚蠢錯誤的人的行列：你既不是價格接受者，也不是價格制定者，而是價格欺詐者，你虛張聲勢的定價最終將被戳穿，并因此付出高昂代價。